合并和收购(并购)不适合胆小的人。任何在这片水域航行过的CEO都会告诉你
成功地融合文化、系统、流程和团队是一个巨大的挑战。据统计，70-90%的并购都失败了——这是一个可怕的数字!我们不关注这个指标，而是谈谈我们应该衡量的并购数据。
每一笔收购交易都以令人难以置信的尽职调查开始。文化和价值观是否兼容?产品线和客户群是否相互支持?这些数字能让我们走上增长之路吗?最终，如果交易成功，双方都看到了好处。现在，新合并的公司既要保持公司目前的价值，又要满足增长预期。这是一种微妙的平衡。
CEO要想清楚公司的整体健康状况，kpi应该存在以下四个记分卡类别:客户、员工、流程和收入。如果公司的四个方面都是健康的，那么这就是并购成功的一个很好的指标。这四个类别中的每一个都应该有衡量当前状态(价值维护)和未来状态(尽职调查期间的预期增长)的平衡指标。
以下是每个类别中的一些例子:
员工的关键绩效指标
- A级玩家的留存率:不可避免的是，并购将产生一些需要解决的冗余。毕竟，你不能有两个首席财务官。重要的是你留住了你想留住的人。如果你所有的一个球员当你辞职时，你知道你需要在文化方面做一些调整。
- 员工健康指数:在很多情况下，并购会给某些部门带来压力。例如，你的支持部门现在支持两倍的客户和同样数量的人吗?测量员工健康强调潜在的倦怠。人们经常加班还是不休假?让这些因素成为员工健康指数的一部分。
客户kpi
- 客户保留:你在跟踪并购交易吗留住客户和以前一样吗?两家公司的客户群中是否都有大批客户流失?使用两家公司的历史保留率，为新公司建立一个可接受的客户保留率水平。你认为失败是什么?
- 客户健康指数:在这种情况下，客户健康状况是留存率的主要指标。毕竟，那些存在未解决的支持问题或拖延续约的客户有可能离开您。你的前20名客户中是否有人不再响应他们的客户经理或不再支付账单?让这些因素成为你的一部分客户健康指数．
- 客户NPS:并购后，你的客户还在推荐你吗?类似于员工NPS，使用一个简单的调查来衡量客户的幸福感，并确保它随着时间的推移而增长。
过程kpi
- 系统转换/采用:系统是并购后冗余的另一个领域。例如，如果两家公司以前没有使用相同的会计系统，他们将需要决定使用哪一种并转换用户。对于所有相关人员来说，这可能是一个费力的过程。它会影响生产力、员工健康甚至你的现金流。衡量系统转换和采用率，以确定新系统应该在什么时候启动和运行，以及在什么时候之前。
- 实际与预算:在尽职调查和预算之后，每个人都应该清楚地了解他们对新公司的开支、利润、利润等方面的预期。仔细测量，如果你的预测是错误的，要快速做出调整。并购充满了未知数，尤其是在费用方面。
- 生产力/效率:生产力和效率度量与文化、系统和流程有关。衡量生产力是一个很好的衡量标准，以判断这些领域是否运转良好。如果其中任何一项出现了问题，你就会看到你的生产力。
收入kpi
- 销售/收入:每家公司都带来了一本预期中的商业登记簿。这个KPI是关于确保你保留资产。如果你不失去任何大客户，并且你的销售引擎保持可预测和稳定，你就会保持这个价值。一定要密切关注这事做出调整如果有什么事让收入偏离轨道。
- 预期增长/扩展:大多数并购都是有意义的，因为两家公司有互补的产品或客户群。例如，如果你预测50%的公司A的客户会购买公司B的产品，你就应该测量它。如果交易是在明确预期增长的情况下达成的，那就制定一些真正的指标。
- 利润/保证金:这一点可能很棘手。有时，根据交易的不同，预计在开始时利润率会持平甚至亏损。例如，你可能预计前两个季度的持有成本会更高，但在清算多余资产后，你预计会再次盈利。了解这一点，并相应地进行测量。如果你没有看到这个指标在预期的时候转向盈利，你就知道有必要进行调整。
解决问题的第一步是测量它。收购kpi可能很难安装，但有了这四个关键领域的覆盖，你将很好地成为10-30%的成功并购公司!
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